Современные инструменты адаптации. Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу

Адаптация - Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. * * Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Основные цели адаптации персонала: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации включает: Ознакомление (первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими обязанностями, особенностями корпоративной культуры). Привыкание (усвоение норм и правил, принятых в компании). Ассимиляция (основная задача – включение человека в новую среду, взаимопринятие). Идентификация (завершающая стадия, характеризуется максимальным сближением целей сотрудника и организации).

Испытательный срок и адаптационный период Испытательный срокАдаптационный период Устанавлив ается ЗаконодательноВнутриорганизационно: посредствам Положения об адаптации, программ и плана адаптации ЦельПредназначен для «проверки соответствия поручаемой работе» Позволяет оценить степень приспособления работника и организации друг к другу Продолжит ельность Не превышает 3-х месяцевОт 1 до 6 месяцев

Адаптационные инструменты Тренинг (Welcome! тренинг) Книга новичка Адаптационный лист Индивидуальные задания Знакомство с компанией, коллективом Наставничество/менторство (тесно пересекается с обучением) Вводный инструктаж (ввод в должность) Адаптационный семинар PR мероприятия Ориентационная программа

Система адаптации торгового персонала в компании «ДЦ Лимон» Регламентирующие документы: Положении по адаптации персонала – устанавливает общие положения по адаптации, формы документов. Положение о наставничестве – устанавливает общие положения по системе наставничества, ее организации. Положение об аттестации новых сотрудников (для торгового персонала) – устанавливает систему контрольных точек (мини-аттестаций) в период адаптации сотрудника. Программа адаптации торгового персонала – закрепляет этапы(процедуры адаптации), их содержание, необходимые документы, ответственное лицо. Инструменты Наставничество Индивидуальный план работы на испытательный срок (для специалистов)

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Блок 1. Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

*посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

*посещение музея компании;

проход по Аллее славы. Аллея славы -- условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

просмотр фильма о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто проводит Welcome! Тренинг?

Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.

Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.

Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

Адаптационный лист;

Книгу сотрудника;

корпоративные памятки, положения;

последний выпуск корпоративного издания;

маркетинговые материалы;

корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

интранет-страницу «Наши новички»;

информационный стенд;

корпоративный бюллетень или газету;

личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

образование и опыт работы;

успехи и достижения в предыдущих проектах;

семейное положение, хобби и т. д.;

взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

имя и фамилия, должность;

основные задачи того и другого;

вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

правилам работы с клиентами;

правилам работы с корпоративной базой данных;

составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

предлагаемую должность;

место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

перечень функциональных обязанностей;

место работы;

объем командировок;

наличие испытательного срока;

размер оплаты труда и структуру дохода;

ключевые показатели эффективности деятельности;

условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

предоставление других льгот -- медицинское страхование;

дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

ь задачи на испытательный срок;

ь мероприятия по адаптации;

ь перечень мероприятий к исполнению;

ь контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Перечень мероприятий к исполнению

Контроль выполнения

Дни новичков

Комплект новичка

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе:

ь Положение о персонале;

ь Адаптационный лист;

ь Книгу сотрудника;

ь корпоративные памятки, положения;

ь последний выпуск корпоративного издания;

ь маркетинговые материалы;

ь корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

ь телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1) рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

2) Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

3) знаки приветствия от коллег: открытка- поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника -сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

ь интранет-страницу «Наши новички»;

ь информационный стенд;

ь корпоративный бюллетень или газету;

Информация о новом руководителе

ь образование и опыт работы;

ь успехи и достижения в предыдущих проектах;

ь семейное положение, хобби и т. д.;

ь взгляды на организацию рабочего процесса.

Информация о новом рядовом сотруднике

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

ь имя и фамилия, должность;

ь основные задачи того и другого;

ь вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Адаптация персонала

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами. В данную группу входит обучение: ь правилам работы с клиентами; ь правилам работы с корпоративной базой данных; ь составлению отчетности и т. д. Хорошо...

Адаптация предприятия в конкурентной среде (на примере ОАО "Пластик" г.Сызрань)

Различные области знаний, исследующие адаптацию, позволили изучить множество ее свойств, сформулировать их, систематизировать и отразить в соответствующих понятиях. В результате мы имеем многообразие понятий, раскрывающих грани адаптации...

Бережливое производство (Lean production)

Для достижения бережливости компании, внедрившие у себя технологии Lean, могут использовать следующие глобальные инструменты: 1. Устранение скрытых потерь. 2. Система организации рабочего места 5S. 3. Быстрая переналадка (SMED). 4...

Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные...

Исследование процесса адаптации персонала на зарубежных и отечественных предприятиях

Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желаемым результатам? Опыт показывает...

Моделирование системы адаптации персонала

План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий...

Организационные структуры управления проектами

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей...

Особенности привлечения инвестиций

К инструментам планирования относятся все возможные способы передать видение будущего компании, к чему она стремиться и как намерена достигать поставленные цели. Основные инструменты были перечислены ранее, здесь рассмотрим их более подробно...

Планирование как основная функция менеджмента

Для достижения поставленных целей, современного уровня управления необходимо использовать инструменты планирования, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих в процессе планирования деятельности предприятия...

Профессиональное выгорание как проблема управления персоналом в системе стресс-менеджмента: сравнительный анализ (по результатам исследования в России и Германии)

«Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий» Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2006. - С. 223 Разработка мер...

Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

Для реализации функций контроллинга используется значительное количество методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием...

Управление изменениями на предприятии (на примере ООО "Топ-Сервис")

Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения. 1. Сетевой график. 2...

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

1. При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

2. Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20.

3. В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4. Когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5. Проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

6. Работа в режиме домашнего офиса (homeoffice). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

Адаптационный лист

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

Задачи на испытательный срок;

Мероприятия по адаптации;

Перечень мероприятий к исполнению;

Контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

эксперт по системному бизнесу

«Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное».

Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам

Если вы бросаете новичков "в бой" без адаптации, то они будут "съедены" проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний "как надо" у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.

Руководителям среднего звена и специалистам - понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.

Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок - вот что “выбешивает” собственников

Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.

Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже - если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.

Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.

Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными

Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.

Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.

Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.

Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.

Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.

Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.

Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.

Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное” . Для сотрудников должен быть открыт только один путь - успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании

Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе , даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет - плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
Сотрудники меняются медленнее, чем компания , особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях - не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
Обнаруживаются зияющие дыры : в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например: в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике .
Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе . Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.

Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?

Адаптация сотрудника - это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация - это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.

Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы "пересобрать" программу внутренней адаптации для сотрудников

Цель бизнес-процесса адаптации в компании - насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.

С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо - любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.

Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче - эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):

“Курс молодого бойца” - минимум для старта;
“Базовый курс” - освоение базовых технологий для обычной работы;
“Первый апгрейд” - изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
и т.д.

Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации

Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.

Компетенция - это способность человека решать определенный перечень задач. Технология - это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент - программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.

Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д .

С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:

уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” - это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”- это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).

Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях - буду использовать их, как синонимы.

При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.

Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц) .

В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье ) .

Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.

Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:

Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.

А стоит ли их адаптировать?

Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.

В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации . Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации - в этом случае они в такой же роли кандидатов).

Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов

Сценарии уместны как для найма нового сотрудника, так и при необходимости оценить сложность адаптации уже работающего (из чего сделать вывод об уместности продолжения с ним сотрудничества).

1. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - кардинально отличающийся от первого (в рамках одной технологии)

Вариант, когда сотрудник в рамках одной технологии вначале работал с одним инструментом, а теперь ему необходимо вместо него использовать совершенно другой (пример: работал с Excel-таблицами, а теперь надо работать с CRM ).

В рамках полученного опыта работы с инструментом (программа, способ решения задачи) у сотрудника сформировались, как минимум фрагментарно, некоторый опыт и компетенции, часть из которых могут быть общими для обоих инструментов (по условию они решают однотипные задачи). Поэтому важно видеть связи между технологиями и компетенциями: какие компетенции используются / развиваются при использовании технологии.

При этом даже между технологиями, решающими похожие задачи, много отличий. Так что необходимо в обязательном порядке оценивать способности сотрудника к быстрому обучению и развитию! Высокая способность сотрудника к развитию значительно ускорит обучение новой технологии / инструменту. Низкая - означает, что даже опыт работы с другой технологией едва ли будет серьёзным плюсом.

Например , есть технология “система управления взаимоотношениями с клиентами”: ведение клиентской базы, договорённостей, планирование дел (компетенции: управление взаимодействием и отношениями с клиентами, переговоры, планирование, коммуникации и др) .

Допустим, ранее сотрудник работал с инструментом Excel-таблицы, а может быть и вовсе записывал информацию на бумажке. В новой компании ему необходимо работать в специальной программе-инструменте CRM (Customer Relationship Management). Сложно поспорить, что это совершенно разные инструменты, хоть и используются для решения одной и той же задачи!

Высокая способность сотрудника к развитию и изменениям + владение связанной с технологией компетенцией “управление взаимодействием и отношениями с клиентами” будет хорошим плюсом .

2. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - аналогичный (в рамках одной технологии)

Вариант отличается от п.1 только тем, что инструменты решения задачи не кардинально отличаются, а похожи с технологической точки зрения (например, ранее использовалась AmoCRM, а теперь будет CRM Битрикс24 - обе построены на технологии программных CRM ).

Но не всё так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно ещё понять, какие сценарии использования были у инструмента, с которым у кандидата был опыт работы. Например , для CRM:

Велась ли история общения с потенциальными и действующими клиентами и как фиксировались переговоры?
Как фиксировались сделки?
Как планировались задачи по контактам в CRM?
Были ли с CRM интегрированы звонки?

Можно считать, что сотрудник работал с аналогичным инструментом, если хотя бы базовые сценарии из его опыта совпадают со сценариями в вашей компании (для уже работающих сотрудников: существующие сценарии с будущими). Если не совпадают, тогда в дополнение к п.2 придётся дотягивать до нужного уровня знаний с помощью п.3.

3. Обучение сотрудника более высокому уровню владения инструментом, чем он обладает на данный момент

Фактически речь идёт о варианте, когда сотрудник ранее работал с одним набором сценариев использования инструмента (как правило, более простым), а теперь ему необходимо освоить другие, более сложные.

Например , сотрудник работал с задачами в Битрикс24 только в рамках наиболее простых сценариев (создать задачу, закрыть задачу, добавить время). Теперь же ему необходимо планировать рабочий день с помощью задач, использовать “общие задачи” для составных задач, оценивать задачи выполненные сотрудником и т.д .

А как насчёт примера , когда кандидат работал в Битрикс24 только с задачами, а теперь необходимо работать и с задачами, и с CRM? Обратите внимание, что иногда один инструмент (Битрикс24) относится к совершенно разным технологиям, как в приведённом примере. Задачи в Битрикс24 относятся к технологиям: планирование, формализация задач, работа с проектами. При этом CRM в Битрикс24 реализация технологии “управление отношениями с клиентами” .

Не попадитесь “на живца” - не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариев

Для достоверной оценки опыта кандидата, важно различать случаи, когда речь идет о разных уровнях освоения одного инструмента, а когда о разных технологиях. В приведённом примере необходимо рассмотреть 2 разных инструмента. Сотрудника, умеющего работать с задачами в Битрикс24, обучать конечно будет легче, но CRM будет для него совсем новой технологией (про это пойдёт речь в п.4).

Также учтите, что бывают случаи, когда сотрудник работал с мизерным количеством сценариев использования инструмента. Здесь оценка будет сводится к п.1, 2 и 4.

4. Обучение сотрудника технологии с нуля

В случае, если сотрудник не сталкивался с технологией вовсе, то и компетенций, с ней связанных, у него не будет. Возвращаясь к примеру с CRM, это тот самый случай, когда сотрудник НЕ управлял отношениями с клиентами никаким образом: не вёл Excel-таблиц или блокнотов, не использовал CRM.

Самый нежелательный вариант, когда кандидата необходимо обучать большинству ключевых технологий (рекомендую завести такой список!) Едва ли такой сотрудник сможет быстро приступить к работе, а процесс адаптации может растянуться на длительный срок.

Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования

Предложенные оценки опыта работы основываются на приведённых выше сценариях обучения и адаптации сотрудника. Есть золотое правило: “Сомневаетесь в оценке? Ставьте её на один балл ниже!”

Опыт работы кандидата с инструментом / технологией:

0 баллов - не работал ранее с каким-либо инструментом для оцениваемой технологии / инструмента (сценарий №4).
1 балл - работал с кардинально другим инструментом (пример: вместо документов в электронном виде - имел опыт только с бумажными) (сценарий №1)
2 балла - работал с похожим инструментом (сценарий №2), или успешно и многократно менял инструменты в рамках конкретной технологии, или владеет недостаточными (но не критично) знаниями, по сравнению с требуемыми, для конкретного инструмента (сценарий №3).
3 балла - владеет инструментом на требуемом уровне или чуть ниже (сценарий №3).

Для каждой должности необходимо составить список из разных инструментов и технологий. Для разных должностей одни и те же технологии и инструменты будут иметь разную степень полезности (приоритет).

Например , технология “работа с документами”. У бухгалтера будет больший акцент на неё, чем на технологию “работа с задачами”. Тогда как у руководителя отдела с точностью до наоборот .

Для учёта приоритетов в модели оценки можно использовать так называемые “веса” (коэффициенты), т.е. множители для баллов, полученных кандидатом за владение конкретным инструментом или технологией. Например , у бухгалтера “вес” (коэффициент) технологии “работа с документами” будет 1,5 (полтора), а “вес” технологии “работа с задачами” будет 0,5 .

Итоговая оценка опыта работы с технологией или инструментом = (Вес) Х (Полученная оценка по 3-балльной шкале). Для того чтобы оценить сложность адаптации сотрудника, нам потребуется ещё один параметр.

Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий

Способность сотрудника к развитию и изменениям (потенциал, гибкость) - отражает его возможности по быстрой замене ранее используемых в работе и освоению новых технологий и инструментов, а также компетенций.

О способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет “послужной список” (трофеи) из предыдущего опыта

Возникает вопрос: “Насколько реально объективно оценить потенциал развития кандидата?” Объективно оценить до того, как вы некоторое время совместно поработаете, конечно же вряд ли получится, но приблизиться к этому помогут:

оценка прошлого опыта кандидата;
наблюдение, как он реагирует на собеседовании на новую для него информацию;
тестовое задание, в котором нужно решить новую для него задачу;

О гибкости ума и потенциале развития / обучения кандидата также свидетельствуют:

Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде). Если это руководитель, то однозначно должен интересоваться технологиями управления.
Опыт переходов между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что необходимы для вашей компании.
Практика развития компетенций с нуля (если есть, то оцените, до какого уровня).
Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком высокого мнения о себе считают, что они и так уже всё умеют, так что склонны не прислушиваться к другим и не желать изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).
Понимание технологии проведения экспериментов и реализация её на практике (подробнее о технологии экспериментов читайте в статье ).
Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
Навык мониторинга профессиональных тематических блогов, мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике
Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение / внедрение найденного решения в жизнь.

Таблица баллов для оценки способности сотрудника быстро осваивать новое

Предлагаю в итоге учесть все вышеперечисленные факторы (при желании никто вам не мешает построить на основе их свою, более сложную, математическую модель, например, баллы за каждый из пунктов с “весами”) и поставить оценку кандидату, исходя из следующих соображений:

1 балл - низкий, или неясный уровень способности осваивать новое у кандидата.
2 балла - кандидат владеет достаточным уровнем для искомой должности, но есть куда расти.
3 балла - очень быстро воспринимает информацию и осваивает новые инструменты, технологии, компетенции (подтверждается опытом и практикой).

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже. Есть также небольшое дополнение: для некоторых профессий, не требующих мозговой активности, и в случае, когда сотрудника не интересуют перспективы ни горизонтальной, ни вертикальной карьеры (или она на этой должности не предусмотрена) “тугодумность” может быть, наоборот, преимуществом. Нет плохих и хороших качеств сотрудников, есть полезность или вред качеств для конкретного бизнеса или процесса. Для каких должностей в вашей компании отсутствие способности кандидата к развитию будет преимуществом, решайте самостоятельно (я в своей таковых не обнаружил).

Итоговая оценка опыта и навыков кандидата

Напоминаю, что мы просуммировали оценки опыта и навыков кандидата по каждому инструменту и технологии с учётом корректирующих коэффициентов (“весов”). Рассчитаем итоговую оценку с помощью поставленной оценки за способность сотрудника осваивать новое (чем больше будет баллов, тем предпочтительнее человек).

Сложность адаптации сотрудника в вашей компании = (Сумма итоговых оценок опыта работы с инструментами) X (Способности сотрудника к развитию)

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже.

Вы можете так и сказать кандидату: ваша зарплата учитывает текущую оценку ваших способностей осваивать новое. Если во время сотрудничества на практике она изменится, мы будем передоговариваться об условиях.

Дополнительно не будет лишним сразу после выхода нового сотрудника на работу дать ему задание, которое проверит его реальный уровень обучаемости, и мониторить этот параметр отдельно.

Пример оценки компетенции "Планирование"

Например, в вашей компании внедрены ежедневное планирование и планы по проектам. С учётом этого факта оценивается компетенция “планирование” (для упрощения предположим, что это единственная оцениваемая компетенция) .

Представим, что у кандидата на должность начальник отдела есть опыт разработки планов, но только больших и стратегических. При это видно, что сотрудник соображает очень быстро. Вес компетенции “планирование” для начальника отдела: 1,5 .

В итоге кандидат получает оценку сложности адаптации:

вес компетенции “планирование”: 1,5
опыт кандидата работы с технологией: 2 балла
способность кандидата к развитию: 3 балла

Итого: 1,5 X 2 Х 3 = 9 - сложность его адаптации (если бы было больше оцениваемых компетенций, технологий, инструментов, то полученные за них баллы необходимо было бы просуммировать).

Если тот же сотрудник про планирование никогда не слышал (был хаос по принципу "кто больше кричит"), да и соображает не очень быстро, то его оценка получится: 1,5 Х 1 X 2 = 3

Само собой, что при прочих равных (а на собеседовании оценивается много чего, и в этом вы можете убедиться, прочитав статью ) лучше брать сотрудника, который получил 9 баллов .

Есть ещё дополнительная опция к модели. Разделить технологии, инструменты, компетенции на 3 категории:

критичные (владение кандидатом обязательно);
стандартные (владение желательно);
расширенные (владение является плюсом).

Например, для того чтобы увеличить вероятность найти кандидата, который сразу сможет выполнять критичные задачи, нужно сравнивать в первую очередь суммы баллов сотрудников по критичным технологиям.

Сравнивайте баллы кандидатов и делайте выводы по следующим принципам:

Если у двух кандидатов есть большой разрыв в баллах, продолжайте беседу с тем, у кого их значительно больше, на второго - не тратьте время.
Разница в баллах в 10-20% - минимальная статистическая погрешность при оценке компетенций описанным выше способом. Достоверность полученных оценок будет зависеть от компетенций вашего HR-менеджера или того, кому вы делегировали подбор.

Модель конечно же не идеальна и может быть вами доработана: изменено количество баллов у вариантов или добавлены дополнительные уровни. Однако рекомендую сильно не усложнять.

Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”

Вы скажете: "Да я опытный, тысячу людей прособеседовал, зачем мне это надо?" Оно конечно так, но при делегировании модель оценки сильно помогает, вы ведь не сможете пересадить свой мозг HR-менеджеру. К тому же она позволяет оценить качество и логику его работы, а не слышать в ответ на все вопросы: “Я руководствовался лучшими побуждениями” .

Кого в итоге адаптировать выгоднее?

В краткосрочной перспективе будет с большей вероятностью полезнее тот, у кого есть опыт и знания, но развивается он медленно. В долгосрочной - кто владеет не всеми необходимыми компетенциями, но при этом очень быстро осваивает новые технологии и инструменты.

Понятное дело, что все мы мечтаем о тех, кто и владеет почти всеми необходимыми инструментами и технологиями, и очень быстро их осваивает, но давайте будем реалистами: такая комбинация редко встречается у кандидатов.

В следующей статье о системе адаптации я расскажу про:

распределение ролей сотрудников и сценарии использования для системы адаптации;
пошаговый алгоритм создания системы адаптации в компании;
как внедрять систему адаптации с нуля и решать типовые проблемы, с которыми вы обязательно столкнётесь.